دانلود مقاله با موضوع ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه

و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشکیل شد.

در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ 28/12/1353 قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد (کریمی،1385)

2-1-4- دیدگاههای سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
نظام ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه مهم در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد: 1) دیدگاه سنتی و 2) دیدگاه نوین. در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. سایر تفاوتهای این دو دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد:
نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده، هادی، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکردها می باشد.
دوره ارزیابی: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد. دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد. در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستای چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزی واجرا می‌شود (نجفی و سایرین،1388: 161-147)
هدف: در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی دهنده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه‌ای از ویژگی های بارز آن به شمار می‌آید در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان اهداف می‌باشد.
دلیل این‌که امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد‌‌سنتی ، استاتیک می‌باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند (رمضان زاده، 1390).

2-1-5- سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی و نوین
در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه سنتی و نوین روبه رو می شویم. بسیاری از انتقادات مربوط به سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد ناشی از ناکامی آنها در سنجش و نظارت بر ابعاد چندگانه عملکرد به واسطه تمرکز بیش از حد بر شاخصهای مالی است (زالی،1388) که این امر ریشه در تئوری های اقتصادی دارد.

اما شاخصهای مالی به تنهایی نمی توانند تصویر مناسب و کاملی از فعالیتهای داخل سازمان برای طراحان سیستمهای کنترل مدیریت فراهم کنند (رجاییان.1384)
استفاده از شاخصهای مالی به عنوان تنها معیار در ارزیابی عملکرد اثرهای نامطلوب زیر را به دنبال خواهد داشت:
1- عمدتا” کوتاه نگرند. لذا مدیرانی که عملکردشان با شاخصهای مالی ارزیابی می شود ترغیب می شوند که با خطر انداختن ارزشها و عملکرد بلند مدت سازمان. نتایج مالی کوتاه مدت را بهبود بخشند. بطور مثال کاهش هزینه های تحقیق و توسعه آموزش گر چه در کوتاه مدت با کاستن هزینه های سازمان سود کوتاه مدت را افزایش می دهد ولی در بلند مدت موقیت رقابتی سازمان را به خطر می اندازند.
2-شاخصهای مالی کلان نگر نیستند و عوامل بیرونی موثر بر فعالیتهای سازمانی را در نظر نمی گیرند. لذا دید محدودی به مدیران می دهند وآنها را وا می دارند که به سازمان به عنوان یک سیستم بسته نگاه کنند.
3-عمدتاً شاخصهای مالی گذشته نگر و تاخیر دارند. به این معنی که خود حاصل بهبود عملکرد سازمان در حوزه های دیگرند.این شاخصها عمدتاً حاصل شاخصهای پیش رو هستند. کاهش زمان معرفی محصول به بازار زمان فرآیند افزایش بازده فرآیندهای عملیاتی و…شاخصهای پیش رو بوده ومی توانند موجب بهبود شاخصهای تاخیرداری نظیر سودآوری و نرخ بازده سرمایه شوند. بی توجهی به شاخص های پیش رو موجب می شود که روابط علت و معلولی بین شاخص ها در نظر گرفته نشود و سازمان نتواند مسیر بهبودعملکرد مالی خود را بیابد.
4-شاخصهای مالی با یک کاسه کردن عملکرد تمامی اجزاءی سازمان در چند معیار نمی توانند مبنایی برای ارزیابی عملکرد واحدها و فرآیندهای سازمانی قرار گیرند. به عبارتی افزایش سود می تواند حاصل مجموعه ای از بهبودهای علی و معلولی در سازمان باشد. در این مجموعه برخی واحدها و فرآیندها موثرتر و برخی کم تاثیرتر بوده و حتی ممکن است برخی واحدها و فرآیند عملکرد نامناسبی داشته باشند ولی برآیند کلی (به علت عملکرد خوب دیگر واحدها، فرآیندها و یا عوامل بیرونی) مناسب باشد.
5-کنترل مالی صرف ممکن است مدیران را ترغیب کند که داده ها را دستکاری کنند. مثلاً مدیران ممکن است با استفاده ازروش های حسابداری از درآمد آینده برای اهداف جاری قرض بگیرند. از آنجا که در تعیین اهداف مالی در بودجه هر دوره مدیران نفوذ زیادی دارند. ممکن است آنها اهدافی را وضع کنند که به راحتی بتوان به آنها دست یافت.
6-کارکنان و نیروهای اجرایی سازمان دید محدودی نسبت به شاخصهای مالی دارند و درک اینکه چه فعالیتی در حوزه کاری آنان موجب ارتقاء و بهبود شاخص های مالی (نظیر نرخ بازده سرمایه و سودآوری) می شود برای آنها دشوار است. لذا نمی توانند فعالیتهای خود را در جهت بهبود این شاخصها جهت دهی کنند (نجمی و زارعی، 1387).
در مقاله زالی در سال 1388 وان بیان کرد که تکیه بر معیارهای مالی صرف برای اطمینان از اینکه استراتژی خوب اجرا شود کافی نیست. از این رو صاحبنظران و دست اندر کاران به جستجوی شیوه ها و سیستم های نوین ارزیابی عملکرد می پردازند که تا حد امکان نقطه ضعف های سیستم های سنتی را نداشته و پاسخگوی مشکلاتی که به آنها اشاره شد باشند (زالی، 1387).
پیتر دراکر در این زمینه به عنوان معضل سنجش ارزیابی عملکرد چنین بیان می دارد: ((سنجش سنتی عملکرد برای ارزیابی کسب و کار کافی نیست. دلیل اصلی اینکه چرا ارزیابی سنتی در تامین نیازهای جدید کسب و کار موفق نمی شود، ریشه در شاخصهای ناقص و ضعیف دارد. تاکید بر شاخص های حسابداری بیانگردیدگاه های تاریخی به عملکرد مالی شرکتها می باشد. این شاخص ها نتیجه عملکرد مدیریت است نه علت آن.))

مطلب مرتبط :   دانلود فایل پایان نامه مدیریتکیفیت درک شده

2-1-5-1- سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد
2-1-5-1-1- سیستم اندازه گیری حسابداری
در این روش شاخصهای مالی متعددی که به منظور ارزیابی یک سازمان بکار گرفته می شوند ارائه شده است که برخی از آنها عبارتند از:
جریان نفدی سرمایه گذاری
نرخ بازده داخلی
ارزش افزوده اقتصادی
سود
بازده نسبت به متوسط سرمایه به کار گرفته شده
بازگشت روی فروش
اما اندازه گیری های مالی به دلایل زیر برای ارزیابی کامل سازمان ناکافی است:
این اندازه گیری ها صرفا”نگاه به گذشته دارند وبرای ارائه تصویری از آینده مناسب نیستند.
این اندازه گیری به استراتژی های مهم شرکت در بخشهای غیر مالی نظیر مشتری خدمات
اعتبار وکیفیت محصولات نمی پردازد.
این اندازه گیری به بحث در مورد وظایف می پردازد نه فرآیند هایی که باید ما را به اهداف برسانند و وظایف را شکل دهند.(روغنیان 1387)
2-1-5-1-2- روش ABC
در این روش فعالیتها به اجزای کوچک و منفرد تفکیک می شوند. هزینه و زمان اجرای کار برای هر یک از فعالیتها مشخص می شود. بدین وسیله می توان بهره وری هر فعالیت را اندازه گیری کرد.
با استفاده از این روش می توان هزینه کارهای مختلف مثلاً هزینه فروش یک محصول یا هزینه بازاریابی یک محصول خاص و…را مشخص کرد.ABCجایگزینی برای سیستم حسابرسی سنتی نیست اما مکملی برای آن سیستم به منظور درک بهتر عملکرد یک سازمان به شمار می رود.
ABC را باید همراه با یکی ازروش های اندازه گیری عملکرد به کار برد تا بازدهی مناسب داشته باشد.(روغنیان،1387).

2-1-5-1-3- روش ارزش افزوده اقتصادی
یکی از انتقاداتی که به حسابداری سنتی وارد بود تمرکز بر نتایج مالی در کوتاه مدت نظیر سودآوری و فروش سالیانه و در عوض نادیده گرفتن موفقیت سازمان در به دست آوردن ارزش افزوده بلند مدت برای سهام دار است. به طوری که ممکن است که یک شرکت در سالی خاص سودآوری خوبی داشته باشد اما در عین حال به دلیل بی توجهی به حق انتخاب مشتریان کیفیت کالا و نوآوری در سالیان آتی بازار را از دست بدهد.

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

برای بر طرف کردن این نقیصه برخی تحلیل گران معتقد به محاسبه نرخ بازگشت سرمایه یا ارزش افزوده اقتصادی هستند. مبنای این قضیه بر این اساس است که ارزش سهام یک شرکت تا زمانی افزایش می یابد که در آمد شرکت بیش از هزینه سرمایه ای آن باشد. این روش در تلاش است تا ارزش ایجاد شده توسط یک کارخانه را به صورت کمی در آورد. در واقع این ارزش در نتیجه کل سرمایه بکار گرفته شده ایجاد می شود. این روش نیز عمدتاً نگاه به گذشته دارد و برای ارائه تصویری از آینده چندان مناسب نیست (روغنیان، 1387)

2-1-5-1-4- روشهای ارزیابی عملکرد افراد
این روشها صرفاً به ارزیابی عملکرد افراد (کارکنان) می پردازند و وارد ارزیابی فرآیندها و کل سازمان نمی شوند. روش های مختلفی برای ارزیابی افراد وجود دارد. ولی اینکه کدام روش مناسب ترین و یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی افراد بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی ازروش های مختلف برای ارزیابی افراد بکار گرفته می شود. انواعروش های آن عبارتند از: روش استفاده از ویژگیها وصفات، روش انتخاب اجباری، روش گزارش آزاد، روش رتبه بندی، روش مقایسه زوجی، روش توزیع اجباری، روش ثبت وقایع حساس.

2-1-5-2- سیستمهای نوین ارزیابی عملکرد
2-1-5-2-1- نظام مدیریت کیفیت ایزو:
نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً برای ارزیابی جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیندهای موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی ها بر آورده شده باشند. از جمله این نیازمندی ها در ایزو 2000 که تاکید بسیار نیز به آن شده است اندازه گیری کارایی و اثر بخشی فرآیندهاست. مطابق این استاندارد باید بطور سیستماتیک کلیه فرآیندهای موجود در سازمان شناسایی شده و اثر بخشی و کارایی آنها اندازه گیری شود به گونه ای که اندازه گیری و تحلیل این شاخصها منجر به بهبود در فرآیندها شود (غلامی و نورعلیزاده، 1387).
2-1-5-2-2- نظام مدیریت بر مبنای هدف
فلسفه مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر مبنای این است که ارزشیابی افراد به جای ارزشیابی ویژگی های شخصی و رفتاری آنها عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار می گیرد. در مدیریت بر مبنای هدف ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران در سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان این اهداف خرد می گردند و در انتها به همه سازمان سرایت می کنند. در نهایت افراد بر اساس میزان تخقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ازیابی می شوند. در مورد این روش می توان بیان داشت که مدیریت بر مبنای هدف یک نظام مدیریتی نتیجه گراست نه مدیریت روند گرا. یعنی اهمیت حصول نتیجه بیشتر از اهمیت فرآیند رسیدن به نتیجه است و همچنین این روش بر اهداف کوتاه مدت تاکید دارد و تاکید کمتری بر اهداف بلند مدت و استراتژیک دارد (غلامی و نور علیزاده،1387)
2-1-5-2-3- نظام مدیریت کیفیت جامع
مدیریت بر مبنای هدف به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می شود. مدیریت کیفیت جامع دارای ابزارهای سنتی فلوچارت هیستوگرام نمودار پارتو نموادر علت و معلول نمودار های کنترل شوارت و نمودار پراکندگی است که تاکید و محور همه این ابزارها کنترل و تجزیه و تحلیل های آماری است و این در حالی است که هفت ابزار عبارتند از: نمودار وابستگی نمودار ارتباطی نمودار سیستمی نمودار ماتریسی نمودار ماتریس تحلیل داده ها نمودار پیش بینی نقص عمده در طرح فرآیند و نمودار برای مدیریت کیفیت جامع مفاهیمی را ارائه می دهد که پیاده سازی آن نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل است به طوریکه مفاهیم آن باید در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن معتقد شوند و در اجرا پایبند بمانند (غلامی و نور علیزاده1387).

مطلب مرتبط :   دانلود فایل پایان نامه مدیریترضایت مشتریان

2-1-5-2-4- روش بالدریج
در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رییس جمهور وقت ایالات متحده قانون ملی ارتقای کیفیت مالکولم بالدریج را امضا کرد. از معیارهای تعالی عملکرد بالدریج به ویژه به عنوان ابزاری برای ارزیابی، اصلاح و ارتقای عملکرد بسیار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کیفیت بالدریج ایجاد رقابت در سطح ملی و ارتقای کیفیت از این طریق است.
روش بالدریج در واقع روشی است که به اجرای مفاهیم مدیریت کیفیت جامع در سازمان کمک می کند. در این روش 7 معیار و روش اجرایی جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع ارائه می شود. هر سازمانی که در ممیزی موسسه بالدریج امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکوم بالدریج می شود.در واقع ارزیابی هایی که در این روش انجام می شود به منظور تعیین میزان پیاده سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم مدیریت کیفیت جامع است می باشد. این ارزیابی ها می تواند توسط خود سازمان ها صورت گیرد ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به موسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.
هفت معیار بالدریج عبارتند از:رهبری، مدیریت فرآیند کسب وکار، نتایج مالی، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی استراتژیک، منابع انسانی، تمرکز بر رضایت مشتری (غلامی و نور علیزاده، 1387).
2-1-5-2-5- نظام مدیریت هوشین
تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960میلادی بر می گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه 80 واوایل دهه90 میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است. مدیریت هوشین فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلند مدت به اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالانه) و برنامه های اجرایی تبدیل می شود و به متولیان انجام فعالیتها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی میزان تحقق اهداف اجرای برنامه سنجش و کنترل می شود. بازخورد این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر می گذارد و در به روز کردن آن کمک می کند. مدیریت هوشین را می توان این گونه تعریف کرد:((نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان بهروش های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسائل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می شود)).
شایان ذکر است که شکستن اهداف بر اساس تجزیه تحلیل واقعیات انجام می گیرد. علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی را به اجرا در می آورد تا بر اساس آنها اطلاعاتی در مورد اثر بخشی روش ها و اهداف مشخص شده در هوشین تغییرات محیطی اتفاق افتاده اثر بخشی برنامه های دراز مدت و میان مدت کسب می نماید (قلیزاده و آزادی خواه، 1389).
2-1-5-2-6- مدل تعالی سازمانی اروپا
مدل تعالی سازمانی اروپا در سال 1991 به عنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار

دیدگاهتان را بنویسید