پایان نامه ارشد : کارت امتیازی متوازن

دانلود پایان نامه

ی محصول و صمیمیت با مشتری، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب میکنند. فارغ از انتخاب هر یک از این مضامین استراتژیک، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکتها به طور وسیع مورد استفاده قرار میگیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، جذب و نگهداری مشتری. منظر مشتری قلب کارت امتیازی متوازن است چرا که اگر شرکت در تامین محصول و خدمات جهت ارضای نیاز مشتری ناتوان باشد، درآمد شرکت در کوتاه مدت و بلند مدت در معرض تهدید قرار خواهد گرفت و شرکت به سوی نابودی می رود.(آماراتونگا و بلدری، 2000)
منظر فرایندهای داخلی کسب و کار: در منظر فرایند های داخلی، سازمانها می بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقیق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثر بخش است. این فرآیند ها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه کاملاً جدید از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی از این قبیل فرآیندها هستند.(نورتون و کاپلان، 1383: 22-19)
منظر یادگیری و رشد: چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده درمنظرهای فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه عمل پوشاند؟ پاسخ به این سوال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر رشد و یادگیری نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها، توانمندسازی اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آنها زیر بنایی برای نظام ارزیابی متوازنند. وقتی شما اهداف و سنجه هایی مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین کردید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارتها و قابلیتها خواهید شد. همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی مورد نیاز و سطح فعلی سیستمهای اطلاعاتی سازمان بزودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری ورشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. سنجه هایی مانند فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان و ارائه پیشنهادها و طرحها نمونه هایی از سنجه های این منظرند. (نورتون و کاپلان،1383: 22-19)
3-4-2- اجزای هر یک از منظرهای کارت امتیازی متوازن
ضروریست که برای هر یک از اهداف استراتژیک تعیین شده در نقشه استراتژی که با یکدیگر نیز دارای روابط علت و معلولی هستند به طور مجزا هدف گذاری انجام شده و میزان تحقق آنها سنجیده شود. در این مدل در قالب کارت امتیازی متوازن که تصوری کلی از آن در شکل3-4-2 مشاهده می شود، برای هر یک از اهداف استراتژیک “سنجه” یا سنجه هایی که معیار ارزیابی کمی جهت اندازه گیری میزان پیشرفت در تحقق هدف است، تعیین میشود. برای هر سنجه “هدف کمی” که سطح مطلوب عملکرد سنجه در دوره زمانی مورد نظر است تعیین میشود. تعیین سنجه و اهداف کمی برای اهداف استراتژیک سازمان که اجزای استراتژی سازمان هستند، نشان دهنده سطح مطلوب و مورد نظر سازمان از اجرای استراتژی است. بدون شک بدون تعیین سنجه و اهداف کمی نمی توان بر تحقق اهداف متمرکز شده و آن را مورد پایش و سنجش قرار داد، اما تعیین سنجه ها و اهداف کمی به تنهایی موجب تحقق اهداف نخواهد شد. سازمان باید مجموعه ای از برنامه های عملی را برای تحقق هر یک از اهداف تعریف کرده و به مورد اجرا گذارد تا امکان تحقق اهداف کمی سنجه ها را فراهم سازد. این برنامه های عملی ” اقدامات و ابتکارات اجرایی” نامیده می شوند. سازمان باید منابع مورد نیازی برای اجرای این اقدامات و ابتکارات اجرایی را تامین کند. اقدامات و ابتکارات اجرایی نتایج را خلق میکنند. بنابراین اجرای استراتژی یا اجرای اقدامات و ابتکارات اجرایی مدیریت میشود.
شکل 6-2 اجزای منظرهای کارت امتیازی متوازن
منبع: کاپلان و نورتون، 1996 : 54
4-4-2چارچوبی برای اتصال اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف و مقاصد کوتاه مدت :
شکل 7-2 چارچوبی برای اتصال اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف و مقاصد کوتاه مدت
منبع: نقشه استراتژیک، نورتون و کاپلان
5-2-بررسی دلایل نیاز به تلفیق مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
1-5-2-دلایل نیاز به تلفیق دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری

کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری ابزار مشابهی هستند. هر دو به دنبال بهبود عملکرد، همسو سازی راهبردها و یکپارچه سازی اهداف برای کلیه سطوح موجود در سازمان هستند، با این همه در برخی از حوزه ها نیز با هم متفاوتند. نخست اینکه کارت امتیازی متوازن یک رویکرد مبتنی بر عملکرد است و نتایج مربوطه را مورد نظر قرار می دهد، که در این زمینه نتایج حاصل از آن حائز اهمیت می باشند. از سوی دیگر، هوشین کانری یک رویکرد مبتنی بر فرایند است و نه تنها بر نتایج مربوطه متمرکز می باشد بلکه روش و یا نحوه تحقق آنها را مد نظر قرار می دهد. دراین راستا، کارت امتیازی متوازن هدف گرا و هوشین کانری روش گرا می باشند. به منظور نشان دادن تفاوتهای موجود میان این دو، نقاط قوت و ضعف آنها نیز باید بیان شوند.(تنانت و ویچر،2003)
کارت امتیازی و هوشین کانری هر دو قابلیتهای محوری هستند. به این مفهوم که هر کدام از این دو برای مدیریت راهبردی شرکت، رویدادهای محوری و مرکزی هستند. مدیریت راهبردی در واقع به مدیریت کلی و عمومی اهداف بلند مدت سازمان اطلاق میشود(علی یونسیان، 1388: 57)
کانجی و سا (2002) بر این باورند که کارت امتیازی متوازن رویکردی مشارکتی نبوده بلکه رویکردی بالا به پایین دارد. بر اساس نظر ایشان کارت امتیازی متوازن صرفاً از چارچوبی مفهومی برخوردار است. لوهمان و همکارانش(2004) گزارش کرده اند که در سازمان مورد بررسی خود کارت امتیازی متوازن از توسعه، ارتباطات و پیاده سازی راهبرهای مربوطه پشتیبانی نکرده است. بر این اساس، فقدان متدولوژی پیاده سازی میتواند باعث انحراف از ماهیت خود مفهوم شود. از سوی دیگر، دست اندرکاران فرایند هوشین کانری از تعیین اهداف اصلی شکایت داشته و تضادهایی را در تنظیم این قبیل موارد در یک چارچوب واحد تجربه کرده اند. یکی از فواید قابل ذکر هوشین کانری در این زمینه فرایند توپ گیری است که به ارتباطات راهبردی و ابتکارات عملی در سازمان کمک میکند.(مالینا و سلتو، 2001)
کارت امتیازی متوازن فاقد متدولوژی برای استقرار و مدیریت اهداف در قالب اولویتهای کوتاه مدت در سطح فعالیتهای روزمره است . کاپلان و نورتون نظام ارزیابی متوازن را نظامی در سطح کلان معرفی میکنند که میتواند مرجعی برای سایر سطوح سازمانی فراهم آورد تا نظام های مرتبط با سطوح خود را طراحی کنند. اما سیستم پیاده سازی این نظام به روشنی معرفی نشده است. به عبارت دیگر، بکارگیری مدل کارت امتیازی متوازن به تنهایی، کلید برقراری ارتباط میان استراتژی و فعالیت ها نیست، بلکه وجود فرایند هایی که باعث تحقق این ارتباط میشوند نیز اهمیت ویژه ای دارند. به همین خاطر فقدان سیستمی مانند هوشین کانری، جهت پیاده سازی و مدیریت اهداف در سطحی از سازمان برای مدیریت بهبودهای عملیاتی، مورد توجه قرار گرفته است (ویتچر و چاو، 2007). در شکلهای 1-5-2 فرایند های دو مدل نشان داده شده اند. از سوی دیکر هدف اصلی مدل هوشین کانری، کنترل فرایندها در جهت بهبود کیفیت محصول یا خدمت است. به عبارتی این مدل اولویت را به کیفیت میدهد، چرا که اساساً مدل به عنوان بخشی از کنترل کیفیت جامع توسعه یافته است. بنابراین این مدل توجه کمتری به ذینفعان سازمان دارد. گستره توجه به فرایندهای داخلی و شرکای سازمان محدود میشود و منظر مشتری که یکی از بخشهای کلیدی کارت امتیازی متوازن است کمتر در این مدل مورد بررسی قرار میگیرد. در حالی که هدف اصلی مدل ارزیابی متوازن خلق ارزش شرکت از طریق بهبود عملکرد مالی است و با بکارگیری چارچوب منظرها، ذینفعان متعددی نظیر سهامدار، مشتری، تامیین کننده، کارکنان و … را مورد توجه قرار میدهد.
شکل 8-2 فرایند اجرای مدل هوشین کانری، منبع: یانگ و یه، 2009
شکل9-2 فرایند اجرای مدل کارت امتیازی متوازن
منبع: یانگ و یه، 2009
با وجود اینکه هوشین کانری استراتژی سازمان را به اهداف سطوح پایین تر و فعالیت ها بر اساس چرخه دمینگ مرتبط می سازد، هنوز تنها به بخشی از چشم انداز و استراتژیها می پردازد، زیرا این مدل بیشتر به بهبود کیفیت و کاهش هزینه می پردازد، بنابراین سیستمی برای مدیریت کامل چشم انداز و استراتژی ارائه نمیکند. در حالیکه کارت امتیازی متوازن با شروع از چشم انداز و استراتژی انواع ارزشهای پیشنهادی به مشتری را در بر می گیرد. کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری ابزارهای مکمل یکدیگرند. این دو مدل چارچوبی دوبخشی در کنار یکدیگر قرار میدهند. کارت امتیازی متوازن مدیریت استراتژی بلند مدت و هوشین کانری پیاده سازی و اجرای کوتاه مدت استراتژی بلند مدت را دنبال میکند. به این ترتیب که کارت امتیازی متوازن در سطح کلان در ارتباط با عناصر بلند مدت مدیریت استراتژیک طراحی میشود و هوشین کانری برای ترجمه استراتژیهای سطح کلان به عناصر کوتاه مدت در همه سطوح وظیفه ای شرکت یا سازمان بکار برده میشود.(ویتچر و چاو،2007)
وابستگی و ارتباط قوی میان کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری در نقش یک چارچوب استراتژی وجود دارد. چهار منظر ارزیابی مشابه چارچوبی است که هوشین کانری مورد استفاده قرار میدهد. ایده ابعاد چهارگانه کارت امتیازی متوازن شبیه به نوعی گروه بندی اهداف به نام QCDE در هوشین کانری است و به این ترتیب که مقیاسها و اهداف کلی کیفیت قابل مقایسه با بعد مشتری در کارت امتیازی متوازن است. زیرا در نهایت این مشتریان هستند که معنای کیفیت را تعریف میکنند. به همین شکل هزینه ها تداعی کننده اهداف مقیاس مالی هستند. تحویل پوشش دهنده بعد فرا
یندهای داخلی کسب و کار است و در نهایت آموزش نیز مشابه با بعد رشد و یادگیری در کارت امتیازی متوازن است. طبق گفته اشنایدرمن، کلید ایجاد رابطه بین استراتژی و عمل خود کارت امتیازی متوازن نیست، بلکه فرایندهای زمینه سازی است که آنرا عملی می سازد (اشنایدرمن،2001). جدول 1-5-2 به طور خلاصه بررسی مقایسه ای مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری را نشان میدهد.

مطلب مرتبط :   منبع تحقیق دربارهکیفیت درک شده

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

کارت امتیازی متوازن
هوشین کانری
تمرکز
چشم انداز و استراتژی
چشم انداز و اهداف اصلی محدود
مشخصه
بر مبنای عملکرد
بر مبنای فرایند
گرایش
نتیجه گرا
روش گرا
نقطه قوت
چارچوب مفهومی ساختار یافته
فرایند توپ گرای مراوده ای
نقطه ضعف
مشارکتی نبودن و جاری سازی
مشکل تعیین اهداف اصلی
جدول 1-2 مقایسه مدل های کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری منبع: آسان و تانیاس، 2007
2-5-2- نمونه های تلفیق کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری
تئوری تلفیق مدلهای کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری بعنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک یک تئوری جدید است که در سالهای اخیر مورد بررسی قرار گرفته و برای نخستین بار توسط ویچر و چاو (2007) مطرح شده است . اما پیش از این نیز تلاشهایی برای استفاده همزمان دو مدل نه در قالب یک مدل واحد و یکپارپه صورت گرفته است .
آرتور اشنایدرمن نماینده مدیریت در کیفیت و بهره وری شرکت تجهیزات آنالوگ واقع در منطقه بوستون اولین کارت امتیازی متوازن را در سال 1987 توسعه داد (کاپلان و نورتون، 1993) اشنایدرمن پیش تر در ژاپن بود و با شرکت هیولت – پکارد، که مدل هوشین کانری را با نام برنامه ریزی هوشین پیاده کرده است نیز در ارتباط بود. وی مدل اولیه کارت امتیازی متوازن معرفی شده توسط کاپلان و نورتون (1993) را مورد استفاده قرار داد، تا سنجه های کارت امتیازی را با برنامه ریزی هوشین یکپارچه سازد. اهداف هوشین در شرکت آنالوگ شامل “خدمت به مشتری و توسعه محصول جدید” بود ، در واقع شرکت آنالوگ، اهداف
استراتژیک و سنجه ها را در کارت امتیازی متوازن تدوین کرده و سپس براساس آن اهداف خط مشی را
استخراج و در سراسر شرکت گسترش داده است.(ویتچر و چاو،2007: 3)
همانطور که بیان شد اولین نمونه تلفیق دو مدل در سال 2007 بوسیله ویچرو چاو ارائه شده، ایشان در این مقاله کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری را دو قابلیت پویا برای فرایند مدیریت استراتژیک در سازمان معرفی کردند که برای موفقیت سازمان در رسیدن به اهدافش باید در قالب یک مدل یکپارچه تلفیق شده و مزایای یکدیگر را تکمیل کنند در شکل 1-2-5-2 این مدل نشان داده شده است. شکل فوق کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری را به عنوان دو قابلیت مکمل هم نشان میدهد. کارت امتیازی متوازن یک راهبرد بلند مدت نشان داده شده است. در حالی که هوشین کانری، مدیریت راهبردی بلند مدت تر و اداره و احرای آن در کوتاه مدت بیان شده است.
کارت امتیازی متوازن
هوشین کانری

مطلب مرتبط :   مدیریت مشارکتی

چشم انداز، رسالت و ارزشها
مقیاسها و اهداف متوازن
قابلیها و شایستگی های محوری
برنامه ریزی میان مدیت و موضوعات راهبردی
اجرای FSIR
مدیریت اولویتها برنامه ریزی استراتژیک توانمند سازها نتایج مطلوب پایه و اساس
بازبینی
Focus: تمرکز بر اولویتهای راهبردی کوتاه مدت
سالانه
فصلی

Align: برنامه ریزی میان مدیت و موضوعات راهبردی
چرخه بازیبنی

Integrate: یکپارچه سازی اولویتها در مدیریت روزانه

Review: بازنگری مدیرت اولویتها

شکل10-2 مدل تلفیقی ارائه شده توسط ویچر و چاو، 2007

نمونه دیگر تلفیق دو مدل در همان سال و با رویکردی متفاوف صورت گرفت. (آسان و تانیاش، 2007) آسان و تانیاش کارت امتیازی متوازن را یک مدل عملکرد گرا و هدف گرا و در مقابل آن هوشین کانری را مدلی فرآیند گرا و روش گرا میدانند. ایشان معتقد ند که ارائه یک مدل تلفیقی ضعف کارت امتیازی متوازن در پیاده سازی استراتژیها و ضعف هوشین در تعیین اهداف استراتژیک و قراردادن آنها در یک چارچوب مشخص برطرف نموده و باعث اثر گذاری بهتر و هم افزایی آنها میشود. در متدولوژی پیشنهادی از کارت امتیازی متوازن برای ایجاد چارچوب مدل و از هوشین کانری برای برنامه ریزی، پیاده سازی و مستند سازی استفاده شده است. فرآیند پیشنهاد شده در شکل2-1-5-2نشان داده شده است.
مستند سازی

فعالیتهای آماده سازی

ایجاد کارت امتیازی متوازن
نقشه استراتژی
گسترش استراتژیها
اجرای برنامه ها

بازنگری

شکل11-2مدل تلفیقی ارائه شده توسط آسان و تانیاش (2007)
یانگ و یه (2008) نوع دیگری از تلفیق را ارائه کرده اند که در آن علاوه بر دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نیز با آنها ترکیب شده است. به این ترتیب که کارت امتیازی متوازن به عنوان مدل اصلی در نظر گرفته شده است و محققین برای رفع نقایصی که این مدل بویژه در فرآیند پیاده سازی استراتژیها دارد، برخی از فعالیتهای دو مدل هوشین کانری و برنامه ریزی استراتژیک را به آن اضافه نموده اند. فلوچارت اجرای این مدل در شکل3-1-5-2 نمایش داده شده است.
چشم انداز
ارزش
ماموریت

تحلیل محیطی

عوامل اصلی موفقیت
SWOT تحلیل
تفکر استراتژی
KPI تحلیل

تعیین استراتژیها-تعیین اهداف استراتژیک

رابطه علت و معلولی
رابطه علت و معلولی
کارت امتیازی متوازن

نقشه استراتژیک

گسترش توپ گیری
گسترش توپ گیری
واحدها، اهداف، سنجه KPI اهداف کمی و

برنامه عملیاتی
تخصیص منابع(بودجه)

پیاده سازی

بازنگری و ارزیابی (خروجی های استراتژیک)
ممیزی هوشین

بازنگری سالیانه

مدل تلفیقی ارائه شده توسط یانگ و یه
شکل 12-2

6-2 مروری بر مقالات پیشین
در این مرحله مروری بر مقالات مرتبط با مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن و هوشن

پاسخی بگذارید