نقش میزان توجه به اقدامات مدیریت منابع انسانی در ارتقاء عملکرد تعاونیهای تولید کشاورزی استان گیلان- قسمت ۱۳

نقش میزان توجه به اقدامات مدیریت منابع انسانی در ارتقاء عملکرد تعاونیهای تولید کشاورزی استان گیلان- قسمت ۱۳

۴ –مستندسازی.[۳۱]
ارزیابی عملکرد تعیینکنندهی هدف و چگونگی رضایتفردی، نیازهای توسعهای یا نیازهای مدیریتی و سازمانی خواهد بود (کورال[۳۲] ، ۲۰۰۹).
هاروی وبوین[۳۳] اهداف و مقاصد ارزیابی عملکرد را تحت عناوین برقراری نظام حقوق و دستمزد بهینه، بهبود عملکرد، ارزیابی در خصوص تصمیمات مربوط به انتخاب، انتصاب، اخراج، تنزیل، ارتقاء و… ابزاری برای رشد و توسعهی نیروی انسانی طبقهبندی میکند (هاروی و بوین،۲۰۰۲).
با این وجود یادگیری یا بهبود عملکرد کارکنان در صورتی که بازخورد عملکردشان به اطلاعشان نرسد، بسیار محدود خواهد بود. اطلاع از میزان اثربخشی کار در پرورش رفتارهای مثبت و حذف اعمال نامناسب اهمیت دارد. دلیل اصلی به کارگیری ارزیابی عملکرد به حداکثر رسانده بهرهوری از طریق شناسایی و سرمایهگذاری روی نقاط قوت کارکنان است (جزنی،۱۳۸۰).
ارزیابی عملکرد به غیر از تامین بازخورد، وظایف دیگری نیز در سازمان انجام میدهد. برخی از استفادههای متداول ارزیابی عملکرد کمک به موارد زیر است:
– تعیین افزایش مناسب حقوق و مزایای کارکنان بر اساس مقایسههای عملکرد.
– تعیین ارتقاء و یا انتقالها با در نظرگرفتن نقاط قوت و ضعف کارکنان.
– تعیین افراد مشمول اخراج جمعی یا فردی براساس عملکرد کاری آنها.
– تعیین نیازهای آموزشی وشیوههای ارزشیابی با تشخیص زمینههای ضعف کارکنان.
پیشبرد ارتباط موثر در داخل سازمانها به وسیله بحث وگفتگو بین کارکنان و روئسا.
رعایت قوانین و مقررات دولت به مثابه ملاک مقایسه اعتبارسنجیهای مربوط به اشتغال (آلآقا، ۱۳۷۸).
کارل[۳۴] اهداف ارزیابی عملکرد را به دو دسته تقسیم میکند:
اهداف دسته اول به رشد و پرورش نیروی انسانی و هدف دیگر به انجام ارزیابی بر میگردد. او دادن بازخورد در خصوص عملکرد، تعیین مسیر برای آینده شغلی و تشخیص نیازهای آموزشی در رابطه با رشد وتوسعه نیروی انسانی به عنوان زیر مجموعه اهداف اول و اخذ تصمیمها در خصوص نظام پرداختها (جذب، انتخاب و استخدام و ارزیابی نظام انتخاب) از زیر مجموعه اهداف دسته دوم طبقهبندی معرفی کرد (به نقل از طبرسا و غفوری،۱۳۸۷: ۳).
از نظر حاجی شریف اهداف ارزیابی عملکرد عبارتست از:
۱ – تعیین بازدهی کار[۳۵]: یعنی قدرت تولید و یا مقدار تولید یک شخص یا یک کارگروهی در یک واحد زمانی معین.
۲ – کارآیی[۳۶]: عبارتست از نسبت کار انجام شده یا انرژی مصرف شده به منابع مصرف یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که بهکار گرفته شده است.
۳ – تعیین کارآمدی[۳۷]: عبارتست از میزان موفقیت در تحقق هدفها و یا انجام ماموریتها.
۴ –طبقهبندی عاقلانه کارکنان [۳۸]: دستیابی به وضعیت استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوقدادن استعدادهای نهفته به سمت اهداف مطلوب در سازمان و بهکارگیری این اطلاعات در انتصابات و ترفیعات آتی و برآورد نیاز آموزشی کارکنان ، و بلاخره تعیین طبقهبندی عادلانه کارکنان در گروههای مختلف شغلی (حاجی شریف، ۱۳۷۱: ۳۲).
میلیمن و همکاران در تحقیق خود خلاصهای از پیشینه و اهداف ارزیابی عملکرد را در کشورهای مختلف آوردهاند که در جدول ۲-۱ نشان داده شده است (Milliman and et al., 2002: 141).
کاربردهای ارزیابی عملکرد
مارک سینگر(۱۹۹۰) برخی از عمدهترین کاربردهای ارزیابی عملکرد در سازمان را چنین بیان کرده است.
۱ . تعیین سیستم مناسب افزایش حقوق و پاداشها برمبنای معیارهای عملکرد.
۲ . تعیین ارتقاء و نقل و انتقالات کارکنان بر اساس نشان دادن نقاط قوت وضعف آنان.
۳ . تعیین کارکنانی که بر مبنای عملکردشان باید بازخرید یا از خدمت منفصل شوند.
۴ . تعیین نیازهای آموزشی و فنون ارزشیابی از طریق شناسایی نقاط ضعف.
۵ . ترویج ارتباطات موثر درونسازمانی به وسیله ایجاد تبادل افکار و عقاید بین فرادستان و زیر دستان.
۶ . رعایت قوانین و مقررات دولتی به عنوان معیار اندازهگیری برای اعتباربخشیدن به معیارهای اشتغال (بزاز جزایری، ۱۳۸۵: ۳۲-۳۱).
سعادت (۱۳۸۶) کاربردهای ارزیابی عملکرد را عبارت از موارد ذیل بیان میکند:
۱ – برنامهریزی نیروی انسانی: در صورت طراحی درست، اطلاعاتی که به وسیلهی سیستم ارزیابی به دست میآید میتواند به طور دقیق و صحیح نقاط ضعف و قوت نیروهای درونسازمان را آشکار کند.
۲ – کارمندیابی و انتخاب: نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان میتواند در پیشبینی عملکرد آتی کسانی که میخواهیم انتخاب کنیم و استخدام نماییم مفید واقع شود.
۳ – تعیین روایی آزمون استخدامی: عملکرد بعد از استخدام، معیارهایی که به وسیله آن میتوان روایی آزمونهای استخدامی را تعیین نمود.
۴ – آموزش و قدرت کارکنان: سنجش از اطلاعاتی که از ارزیابی عملکرد به دست میآید، به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک میکند.
۵– تعیین مسیر شغلی.
۶ – حقوق و مزایا.
۷ – شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان.
چه چیزی را ارزیابی میکنند؟
شاخص یا شاخصهایی که مدیریت برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب میکند برآنچه آنها انجام میدهند اثر بسیار شدیدی دارد.
نتایج کار فردی: اگر قرار باشد هدف (و نه وسیله ) مورد توجه باشد، در آن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر یا کارمند را ارزیابی کند. اگر قرار باشد نتیجه کار مدیر یک کارخانه مورد ارزیابی قرار گیرد، در آن صورت باید از شاخصی چون میزان تولید، ضایعات و اسقاط و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاده کرد.<b< p=””></b<>

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

r />رفتارها: در این مورد مدیر رفتار فرد مورد ارزیابی قرار میدهد. رفتارهای یک مدیر کارخانه را که میتوان مورد ارزیابی قرار داد احتمالاً شامل سرعتی خواهد شد که وی در ارائه گزارش ماهانه دارد یا شیوه رهبری ویژهای است که وی آن را به اجرا در میآورد.
ویژگیها: اگرچه ویژگیهای فردی متداولترین شاخصهایی است که سازمانها برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود به کار میبرند، ولی از همه ضعیفتر است. ما میگوییم که این شاخص در مقایسه با نتیجه عملکرد یا رفتار فرد ضعیفتر است زیرا با عملکرد واقعی فرد به هنگام انجام وظیفه (در مقایسه با دو شاخص دیگر) فاصله بیشتری دارد. ویژگیهای چون داشتن «یک نگرش خوب »، نشان دادن «اطمینان»، «هوشیار» یا «صمیمیبودن» یا داشتن «تجربه بسیار زیاد»، احتمالاً، با نتایج کار مثبت رابطه ای مستقیم دارند، ولی این امکان هم هست که چنین رابطهای وجود نداشته باشد. این یک واقعیت است که غالبا سازمانها ویژگیهای فرد را به عنوان شاخصهایی برای ارزیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار میدهند و شایسته نیست که ما این واقعیت را نادیده بگیریم (رابینز، ۱۳۷۸: ۱۰۱۲).
استراتژیهای بهسازی عملکرد
استراتژیهای بهسازی عملکرد را می توان به دو گروه تقسیم کرد:
آنها که برای کاهش دادن یا مهارکردن نارساییهای موجود به کار گرفته میشوند وآنها که برای جلوگیری از بروز نارساییها به کار برده میشوند.
استراتژیهای رفتاری مثبت
وقتی زیردستان نارساییهای رفتاری شغلی دارند، شاید استفاده از استراتژیهای رفتاری مثبت، اثربخش باشد. رویکرد مثبت به سوی بهسازی، تلاشهایی را میطلبد در جهت تشویق رفتارهای شغلی دلخواه از طریق ایجاد مقیاسهای رفتاری و برقراری نظامهای حقوق و دستمزد مبتنی بر رفتارهای دلخواه. برای اجرای چنین استراتژی، باید به تهیه و تدوین مقیاسهای دقیق رفتاری برای عملکرد بپردازیم. چنین کاری را میتوان با استفاده از فن رویدادهای حساس برای تعیین رفتارهای حساس عملکردهای اثربخش و غیراثربخش انجام داد.
استراتژیهای رفتاری منفی
استراتژیهای منفی، بر کاهش رفتارهای نامطلوب از طریق تنبیه، تاکید دارند. استراتژی منفی به طور معمول در بسیاری از سازمانها به کار گرفته میشود؛ چرا که میتواند نتایج نسبتا فوری به دست دهد. آثار منفی آن را میتوان به مد شماری از اصول هشداردهنده کاهش داد؛ از جمله:
۱- دادن هشدارهای روشن و فراوان: بسیاری از سازمانها مراحل مشخصی را در برنامه انضباطی خود تعیین میکنند.
۲– اجرای اقدام انضباطی در نخستین فرصت: اگر بین رفتار اثربخش و پیآیند منفی آن فاصله زمانی طولانی روی دهد، ممکن است فرد نتواند آن دو را به یکدیگر ربط دهد.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *