در مورد : مشخصه های فضاهای کاری سالم

بطور سنتی از گذشته در ادبیات مربوط به سلامت کاری رابطه بین مشخصه های شغلی و سلامتی مورد تاکید بوده.

یکی از این مفاهیم اختلاف نقشه , این اختلاف وقتی روی میده که نقشه های کاری متناوباً تو یه رقابت ناشایست به سر برند. هم اینکه این اختلاف یا فشار ممکنه وقتی روی دهد که کارکنان در شرایط رنج و ناراحتی کار می کنن مثلاً شخصی که کارش با باورها و عقاید شخصی اش در تضاده. ابهام در نقش وقتی روی میده که کارکنان با اطلاعات و دستورالعمل­های کاری کم و اشتباه مواجه باشن.تحقیقات گذشته میگن؛ اگر اطلاعات دقیق، مناسب و به هنگام درمورد تغییرات سازمانی به کارکنان داده شه احتمال کمتری هست که این تغییرات منتهی به خطر افتادن سلامت روانی_روحی کارکنان گردند Polanyi ,2004, p 11))
سلامت روانی  

۲) چیزای مهم کاری مناسب

یکی دیگه از مسائل کاری که مانعی هم جهت با موفقیت ، سلامتی و رفاه کارکنان بشمار میره، وجود نقش یا وظیفه بالاتر از توانفردیه. تحقیقات انجام شده در دهه ۱۹۵۰ دلیل آوردن کردن که استفاده بالاتر از توان می تونه منتهی به تغییرات بیوشیمی و حتماً افزایش اندازه کلسترول خون شه..
شیمی

۳) کنترل شغل و حدود اختیارات در اراده کردن

اراده کردن

کنترل شغلی کارکنان و حدود اختیارات در اراده کردن می تونه منتهی به کاهش و کاهش تنشهای شغلی شه. ای از مهارتهای افراد در شغل به عنوان نقش تعیین کننده در کاهش استرس و تنش شغلی هستش. در محیطهای کاری که حدود اختیارات کارکنان در سطح بالایی قرار داره کمتر محمتله که سلامت روانی کارکنان به خطر افتد.(این پدیده در واقع به عنوان “مشاغل فعال]” مطرح شده که منتهی به ایجاد سلامتی، یادگیری و رشد و پیشرفت شخص می شه.) اما در محیطهای کاری که حدود اختیارات کارکنان در سطح پایینی قرار داره احتمال مریضی و به خطر افتادن سلامت کارکنان بالاست.(IBID)

۴) پشتیبانی اجتماعی محیط کار

فضاهای کاری که دارای روابط اجتماعی خوبی هستن در بوجود آوردن سلامتی نقشی موثر دارن.مثلا یافته ها نشون دهنده اون هستش عواملی که روی سلامتی محیطهای کاری اثر منفی می ذارن از راه تعامل اجتماعی بین کارکنان و سرپرستان کاهش پیدا میکنن.

اینجوری، پشتیبانی اجتماعی در محیط کار به عنوان سومین عامل اصلی مشخصات شغل در مدل تنش شغلی کراسیک همراه با چیزای مهم و کنترلهای شغلی) در نظر گرفته شد.

۵) جایزه­های مساوی و رفتارمنصفانه

دلایل زیادی در دسته که سلامت کارکنان تحت تاثیر درک اونا از اندازه وجود انصاف در محیط کاره. مثلا دلایل نشون دهنده اینست که بین سلامت روان و انتظارات قطعی فرد از خرید و فروش بین اون و سازمان رابطه معناداری هست.

تعیین رابطه روشن بین انتظارات کارکنان و پاداشها از طرف کارفرمایان خیلی با اهمیته.

کارکنان نسبت به بد رفتاری بسیار حساسند پس کارفرمایان مجبور به تعهد نسبت به موضوع سلامت و رضایت شغلی کارکنان هستن. گردند Polanyi ,2004, p 12))

۶) دستمزد کافی

همونطور که جایزه عادلانه و پرداخت دستمزد در کار مهمه , کفایت پرداخت اون هم عامل مهمی دررضایت شغلیه.

امنیت اقتصادی ، می تونه از راه راهکارهایی مثل پیشرفت دسترسی به بیمه های استخدامی و حقوق بازنشستگی، افزایش دست کم دستمزد و کفایت دستمزد واسه زندگی ایجاد شه.

امنیت اقتصادی تو یه سطح بالاتر لازمه ؛ جفت و جور سازی خدمات اجتماعی و عمومی باکیفیت، مراقبت از سلامتی افراد، آموزش و تربیت و تفریحه.

۷) ساعات کاری خوب

ساعات کاری غیر استاندارد مثل شیفتهای کاری چرخشی، فشردگی حجم کار در طول هفته و ساعات بی نظم کاری می تونه منتهی به خطر افتادن سلامت کارکنان شه. هرچند که عموماً دلایل متناقضی از اثرات ساعات کاری غیراستاندارد یا منعطف روی سلامت کارکنان  و سازمان در دسته.(IBID)

 

۸) امنیت شغلی:

جین فری توجه محققین رو به اثرات نا امنی شغلی روی سلامت کارکنان و سازمتن  جلب می کنه. اون که در کالج دانشگاهی لندن کار می کنه، به مدت ۱۰ سال کارمندان دولت رو مورد مطالعه قرار داد در این مطالعه اون بطورمشخص برروی کارکنانی که تحت تاثیر اثرات بازمهندسی ساختار قرار گرفته و دوره های ناامنی شغلی رو پشت سرگذاشته بودن، تحقیق کرد. اون به این نتیجه رسید که ناامنی شغلی منتهی به خطر افتادن سلامتی سازمان می شه

۹) جو سازمانی امن

از گذشته در رابطه با سوانح کاری فرض بر این نهاده شده که بیشتر در محیطهای کاری ناامن و همراه با رفتارای خطرناک کارکنان بوجود میان.این رفتارای خطرناک و از قصد شدیدا تحت تاثیر اقدامات مدیریتی مثل ؛ چگونگی جایزه به سرپرستان، تاکید مدیریت بر بهره وری(بدون توجه به خواسته های کارکنان) ، امنیت شغلی و قدرت مدیران ایمنی در کاره.

۱۰) ترتیبات استخدامی سالم؛

در بین ۲۰ سال گذشته ترتیبات استخدامی در بیشتر کشورها مخصوصا کشورای صنعتی دچار تغییرات اساسی شده. این تغییرات از پایهً شامل پیشرفت نیروهای کاری پاره وقت، کارکنان چند شغله، کاردرخانه، کار در سفرو مسافتهای دور، کارای فصلی و موقتی بوده گردند( Polanyi ,2004, p 13)

۲-۷ عوامل مؤثر بر سلامت نظام اداری

سلامت نظام اداری معلول عوامل زیادیه که بعضی ریشه در ارزشا و باورهای اعضای سازمانی داره که اگه اصلاح و تقویت شه خیلی از معضلات و ناهنجاریای اخلاقی سازمانا کلکش کنده میشه. بعضی از مسائل هم به داخل سازمان ربط داره که یا به وجود اومده توسط ساختارهای ناجور هست یا به وجود اومده توسط رفتارای نادرست در رابطه بین مدیران و کارکنانه. بعضی عوامل هم جنبۀ برون سازمانی داره که شامل عوامل سیاسی و قضایی می شه.

پویاییهای سازمانی: سالم تا غیرسالم:

معنی سلامتی مثبت تو یه سازمان، توجه رو به شرایطی جلب می کنه که رشد و پیشرفت سازمان رو آسون کردن کرده و یا مانع پویاییهای سازمانه. « تالکوت پارسونز » عقیده داره که همه سیستمای اجتماعی، اگه قرار باشه که رشد و پیشرفت پیدا کنن، باید چهار مشکل اساسی برابری، کسب هدف، تنهایی و ناپیدایی ( AGIL ) رو فرو نشانند. یعنی، سازمانها باید درحل چهار مشکل موفق باشن:

مشکل کسب منابع کافی و سازش با محیط خود[۱]

مشکل تعیین و اجرای هدف [۲]

مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان [۳]

مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر به سیستم [۴]

پس، سازمان باید به نیازای برابری و کسب هدف و هم نیازای بیانی، تنهایی اجتماعی و هنجاری برخورد بکنه، در واقع فرض بر اینه که سازمانهای سالم، به طور تاثیر هر دو دسته از نیازها رو برآورد می کنن. « تالکوت پارسونز » پیشنهاد می کنه که سارمانهای رسمی مثل مدرسه، مسئولیت و کنترل این نیازها رو در سه سطح متفاوت از خود میدن:

  1. سطح نهادی: سازمان رو با محیط پیوند میده.
  2. سطح اداری: واسطه تلاشهای داخلی سیستم بوده، اونا رو کنترل می کنه.
  3. سطح تکنیکی ( فنی ): محصول سازمان رو تولید می کنه.

چارچوب فوق واسه « تالکوت پارسونز »، واسه معنی سازی و اندازه گیری سلامت سازمانی یه مدرسه طرح یکتایی ارائه می کنه. به طور اخص، سازمان سالم سازمانیه که در اون سطوح فنی، اداری و نهادی در هماهنگی هستن. سازمان نیازای بیانی و نهادی رو برآورده می کنه و با نیروهای خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی اونا رو در جهت هدف اصلی سازمان هدایت می کنه.(پولانی ،۱۳۸۶،ص ۳۲)

۲-۸ اثرات نبود سلامت سازمانی

در جولای سال ۲۰۰۰ در  میزگرد اقتصادی مدیران صنایع مطرح شد که ، سلامت سازمانی  نشون از رشد اقتصاد یه سازمان داره در این جلسه روان شناسا صنعتی اعلام داشتن نبود سلامت روان بحث های زیر رو در سازمان بیشتر میکنه :

۱-    کاهش رضایت کارکنان

۲-    کسیختگی کاری واجتماعی که بواسطه کارکرد پائین افراد یا غیبت تکراری اونا رخدادهه

۳-    افزایش اختلافات

۴-    کاهش نوآوری وانگیزه همکاری

۵-    نرسیدن به موعدای مقرر واسه انجام پروژه ها

۶-    کاهش کیفیت تولید وخدمات

۷ – کاهش سودمندی و سود سازمان؛
۸ – افزایش غیبت کارکنان؛
۹ – از دست دادن کانالای ارتباطی باز؛
۱۰ – اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
۱۱ – از دست دادن تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
۱۲ – وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزه در کارکنان؛
۱۳ – ندیده انگاشتن اعتبار سازمان به وسیله کارکنان؛
۱۴ – از دست دادن وجود رفتارای غیراخلاقی در سازمان؛
۱۵ – اهداف منظم و دسته بندی شده؛
۱۶ – از دست دادن دوستان مجرب و یا اطمینان واسه کارکنان در سازمان؛
۱۷ – از دست دادن برنامه های آموزشی و پیشرفت ای؛
۱۸ – از دست دادن اعتماد بین کارکنان سازمان.(نصیری ،۱۳۹۰ )

۲-۹ ویژیگی سازمانای ناسالم

۱-هدفا واسه تعدادی معدودی ازکارکنان طراز اول موسسه روشنه.

۲- کارکنان در موسسه تماشاگر مشکلات جور واجور هستن اما کاری درمورد اصلاح اون انجام نمی دن وهیچ یه از کارکنان، داوطلب مطرح کردن مشکلات نیستن.

۳- حل  مسائله دلیل مطرح شدن عوامل غیراصلی ونامربوط به موسسه بسیارمشکل وپیچیده می شه. داشتن عنوان ومقام درسازمان خیلی مهمه وخواستهای مدیریت به عنوان خواسته های

واقعی مصرف کنندگان کالا یا خدمات موسسه تعبیرمی شه. کارکنان ومدیران ازطریق رسمی ومؤدبانه یکدیگرراتهدیدمی کنن.

۴-افراد سطح بالای موسسه تلاش دارن کلیه تصمیمات رو درکنترل خود داشته باشن.

۵ -مدیران دربرنامه ریزی احساس تنهایی می کنن. خط مشیا، مقررات وروشا و دستورات به ترتیبی که توقع میره به انجام نمی رسه وبرنامها طبق موارد مشخص شده، تحقق پیدا نمی کنه.

۶- قضاوت وخواستهای منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام قرار نمی گیردمگر اون قسمت جزئی که مربوط به کارایشان می شه.

۷- به نیازای شخصی وروابط انسانی به عنوان مسائل جنبی و غیرضروری نگاه می شه.

۸- کارکنان وقتی به همکاری دعوت می شن به شکل غیرسازنده ای رقابت می کنن .کارکناننسبت به بخش مسئولیت خوداحساس حسادت می کنندوفقط درمواقع معدودی که د ر انجا م کاریاحساس ضعف شدید می کنن، طلب کمک می کنن. احساس ارائه کمک بطورداوطلبانه وجودندارد .افرادنسبت به انگیزه های یکدیگراعتماد ندارندو از همدیگه به بدگویی می پردازن و مدیران این شرایط رو تحمل می کنن.

۹-هروقت بحرانی موقعیت موسسه رو درخطر قراردهد، افراد خودرا کنار میکشن و به سرزنش همدیگه می پردازن و هر یک ازکارکنان، برطرف کردن خطر رو از بقیه در توقع دارن.

۱۰-بیشتر برروی تضادها سرپوش گذاشته می شه و این جور تضادها از راه سیاستای فردی واداری ندیده به نظر میان و یا دائم وپایان ناپذیر، ادامه پیدا میکنن

۱۱-یادگیری بسیارمشکله افرادبرای یادگیری کارا به همکاران خود مراجعه نمی کنن بلکه ازطریق تجربه وخطا یاد می گیرن. راهنمایی وتوصیه که اکثرا غیرقابل استفاده وغیر خوبه، با احتمال خیلی کم دیده میشه.

۱۲- هیچ نوع انتقاد وارتباط با نبود پیشرفت کارا انجام نمی گیره.

۱۳- صداقت در روابط وجود نداره و کارکنان نسبت به همدیگه احساس تنهایی می کنن . هم اینکه افراد نسبت به همدیگه احس اس تعلق و احترام ندارن و در مقابل یه جور احساس ترس در بین کارکنان موسسه مشاهده می شه.

۱۴- کارکنان احساس می کنن در چارچوب شغل خود زندونی شدن و ازکار خود ناراضی بوده و

احساس خستگی و فرسودگی می کنن، لکن مجبورن شغل خود رو حفظ کنن . کلا از حضور در

سازمان و محل کار، رنج می برن و محیط کار براشون نامطبوعه.

۱۵- مدیریت و رهبری موسسه به صورت از پیش تجویز شده ای اعمال می شه و مدیران ضعیف از

درک موقعیتا و تغییرات محیط هستن.

۱۶- مدیریت شدیداً امور جزئی رو کنترل می کنه و واسه اونا دلایل توجیهی می خواد . در

کارکنان حس اعتماد دوطرفه، آزادی، مسئولیت پذیری، تشخیص اولویتا و تعیین اهمیتا وجودندارد.

۱۷ -ً مدیران وکارکنان خطر رو قبول نمی کنن و معنی اون رو نمی دونن.

۱۸- درمؤسسه هرکسی اشتباه کنه ازکار کنارگذاشته می شه پس با مخفی کاری روی اشتباهات سرپوش گذاشته می شه.

۱۹-کارکرد ضعیف با حاشیهرفتن و به طورسرسری و یا بطور مستبدانه ای مورد بررسی قرار

میگیره.

۲۰- ساختارسازمانی، خط مشیا و دستور العملها، ساخت و ارتباطات سازمانی ثابت و انعطاف

ناپذیر منافع و مصالح مؤسسه رو ندیده می گیرن

۲۱-درموسسه، نظمی وجود نداره و به کار گیری روشای سنتی به طور کامل متداوله و هیچ گونه حرکتی جهت بهبود روش ها صورت نمی گیره.

۲۲- ابتکارات یا تغییربرای همراهی با بازار مصرف در موسسه مشاهده نمی شه و اگه ابتکاری درکار باشه در دست تعداد محدودی از کارکنانه.

۲۳- وجود بوروکراسی و کاغذ بازی باعث دوباره کاریای غیر لازم و به دلیل محدودیت اختیار، امور جاری مؤسسه به کندی انجام می شه.(میرجلیلی ،۱۳۸۳)

پارادایم ارزش محور واسه ایجاد سازمانای واقعاً سالم کریگر و هانسون یه پارادایم ارزش محور واسه ایجاد سازمانای واقعاً سالم ارائه داد ه ان. اونا ارزشایی رو مطرح می کنن که مایل به غایی بودن دارن و به خودی خود مطلوبند و هر کدوم می تونن ابزاری واسه ایجاد لیاقت فردی و سازمانی بیشتر باشن و تاثیر و سلامت سازمانی رو در دراز مدت زیاد کنن:

صداقت و راستگویی: مبادله سازمانی و معاملات بین سازمانی بدون منتشر کردن این انتظار اساسی که قرارداده ها و توافقات، با صداقت، نیت پاک و تمایل به محترم بودن، انجام می شن شدنی نیس.

اعتماد: توانایی معتقد شدن و درگیر شدن در تاثیر دراز مدت در معاملات سازمانی رو زیاد می کنه.

تواضع: بدون کمی تواضع، جریانای عادی و ارتباطات سازمانی به تحت اثر قرار گرفتن با رفتارای دفاعی و برنامه های نشأت گرفته از سطح بالایی از بی عرضگی سازمانی مایل می شن.

بخشش: اجازه رها کردن احساس و عقایدمون در مورد چیزی که بقیه باید بکننن و چیزی که می تونن بکننن، است. بخشش احتمال پذیرش ابتکارات جدید و کاهش استرس اعضای سازمان رو زیاد می کنه. وقتی که بقیه رو می بخشیم، زندگی در روابط سالم تر با بقیه رو انتخاب می کنیم.

دلسوزی: پایه ای واسه توان احساس چیزی که بقیه احساس می کنن و ایجاد مبنایی پایدار واسه عمل دسته جمعیه و احساس اعتماد و احتمال اینکه ارزشای سازمانی محقق شن رو زیاد می کنه.

قدرشناسی: پایه ای واسه روابط سالم بین شخصی، با وضع هنجارهایی از احترام و توجه مثبت به

نیازها و کمک بقیه بوجود میاره.

خدمت: خدمت رسوندن به بقیه، در فکر احساس و عمل، یه جو تولید کننده بوجود میاره که ارتباطات رو با درجه بالایی از کیفیات انسانی گسترش میده نه اینکه روابط بیشترً با ارزشای ابزاری هزینه های معاملاتی و مبادله شکل بگیره.

آرامش و صلح: آرامش و صلح احتمال اینکه اعضای سازمانی از تعلق داشتن به سازمان راضی باشن رو زیاد می کنه و احتمال فرسودگی رو کم می کنه .(انصاری ،۱۳۸۸ ، ص ۵۰)

[۱] Adaptation

[۲] Attainment Goal

[۳] Integration

[۴] Latency