تحقیق دانشگاهی – 
بررسی تاثیر جنبه های درونی استراتژی های جبران خدمات بر توسعه ابعاد نوآوری  …

تحقیق دانشگاهی – بررسی تاثیر جنبه های درونی استراتژی های جبران خدمات بر توسعه ابعاد نوآوری …

اولین عامل تعیین کننده جبران خدمات ، بازار نیروى کار است. بازار نیروى کار منطقه جغرافیایى است که از آن، کارکنان براى شغل خاصى جذب شده اند. بازار نیروى کار بعضى مشاغل، ممکن است دورتر از منطقه کارى سازمان باشد. برخى سازمان ها ممکن است نیروى کار مورد نیاز خود را از مناطقى که فاصله زیادى با محل سازمان دارد جذب کنند. کارکنان مدیریتى و تخصصى اغلب از مناطق جغرافیایى مختلف جذب مى شوند. در حقیقت جذب نیروى انسانى از سطح جامعه براى بعضى مشاغل غیرمعمول نیست، علاوه بر آن، ممکن است نرخ پرداخت براى مشاغل در منطقه کارى و بازار نیروى کار به طور
قابل توجهى فرق داشته باشد. متخصصان حقوق و دستمزد باید از این تفاوت ها آگاهى داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشى مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب کنند. دستمزد جارى در هر منطقه یک راهنماى مهم در تعیین پرداخت مى باشد و بسیارى کارکنان آن را به عنوان یک نرخ استاندارد درنظر مى گیرند. براى
انجام تحقیقات مربوط در مورد وضعیت بازار نیروى کار باید بررسى هاى زیر صورت گیرد: (نووه و ماندی؛
شکل۲-۴- عومل تعیین کننده جبران خدمات کارکنان
۱۹۸۷ ،۴۱۸).
الف-بررسى هاى حقوق
بسیارى سازمان ها به طور مرتب به بررسى هاى حقوق مى پردازند تا نرخ هاى پرداخت جارى را در بازار نیروى کار تعیین کنند. این بررسى ها اطلاعاتى را براى برقرارى حقوق مستقیم و غیرمستقیم تأمین مى کند. قبل از بررسى هاى حقوق باید در مورد منطقه جغرافیایى مورد بررسى، سازمان هاى خاص مورد بررسى و مشاغل موردنظر، تصمیم گرفته شود. منطقه جغرافیایى که باید مورد بررسى قرار گیرد اغلب از طریق گزارش هاى نیروى انسانى تعیین مى شود. اطلاعات از این منبع، نشان دهنده حداکثر مسافت یا فاصله اى است که کارکنان از منزل تا محل کار طى مى کنند. نوع سازمان هاى مورد بررسى از صنعت مشابه به دست مى آید؛ لذا سازمان هاى مورد بررسى آنهایى اند که در فعالیت و کار با سازمان موردنظر، مشابه هستند، همچنین آن مشاغل و مهارت هایى را هم که براى آنها در بازار نیروى کار، رقابت وجود دارد باید در نظر گرفت.(همان منبع، ۴۱۹)
بعد از شناسایى موارد فوق باید به بررسى نرخ هاى معمول در منطقه و سازمان هاى مشابه و مشاغل موردنظر، پرداخت. بعضى سازمان هاى تخصصى به طور دوره اى، این بررسى ها را انجام مى دهند و اطلاعات لازم را از سازمان هاى دیگر در اختیار مى گذارند. اگر قرار است نیروى انسانى از بازار نیروى کار همراه با رقابت تأمین گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبناى توجه به وضعیت پرداخت در سایر سازمان ها بسیار مناسب و مؤثر است. (نووه و ماندی؛ ۱۹۸۷ ،۴۱۸).
شکل۲-۵- عناصر بازار نیروی کار تعیین کننده جبران خدمات کارکنان
ب) هزینه زندگى
هزینه زندگى در منطقه بر تعیین نرخ پرداخت تأثیر مى گذارد. اگر قیمت ها در طول یک دوره افزایش یابد، حقوق و دستمزد هم باید متناسب با آن افزایش یابد تا سطح قبلى حقوق واقعى حفظ گردد. افرادى که با درآمد ثابت زندگى مى کنند با وجود تورم ضربه زیادى مى بینند. با وجود این مسأله، برخى سازمان ها با افزایش پرداختِ متناسب با نرخ تورم، موجبات افزایش انگیزه کارکنان را فراهم مى کنند.(همان منبع،۴۱۹)
پ) ویژگى هاى اقتصادى
ویژگى هاى اقتصادى جامعه بر تصمیمات مربوط به تعیین حقوق و دستمزد تأثیر مى گذارد، براى مثال در یک اقتصاد بیمار، احتمالاً عرضه نیروى کار زیاد مى باشد و این بر کاهش نرخ هاى حقوق تأثیر مى گذارد و در اقتصاد در حال رشد، هزینه ها و قیمت ها و حقوق و دستمزد افزایش مى یابد.(همان منبع، ۴۱۹)
ت) قوانین دولتى
در ایران، استخدام و سازماندهى نیروى انسانى در بخش دولتى، مشمول قانون استخدام کشورى بوده، به وسیله سازمان امور ادارى و استخدامى کشور اجرا مى گردد. نیروى انسانى در بخش غیردولتى تحت پوشش قانون کار مى باشند و متخصصان نیروى انسانى باید در مورد قوانین مربوط اطلاعات و آگاهى لازم را داشته باشند. (حسن زاده؛۱۳۸۸، ۱۶۴)
۲-۴-۳-۲- خط مشى هاى سازمان
معمولاً هزینه هاى نیروى کار پنجاه درصد کل هزینه را در یک سازمان تشکیل مى دهد، همچنین برنامه هاى حقوق و دستمزد بر رفتار کارى کارکنان تأثیر مى گذارد و آنها را ترغیب مى کند با سعى و تلاش بیشتر در جهت دستیابى به اهداف سازمان اقدام کنند. بنابراین مدیران سازمان ها برنامه هاى حقوق و دستمزد را به طور جدى دنبال مى کنند. (نووه و ماندی ؛ ۱۹۸۷ ،۴۲۲)
خط مشى هاى سازمانى بر جبران خدمات مالى تأثیر مى گذارد. برخى سازمان ها خط مشى ها را طورى تنظیم مى کنند که از نظر پرداخت در جامعه پیشرو باشند. برخى کوشش مى کنند موقعیت متوسطى را در بازار نیروى کار داشته باشند و احتمالاً بعضى ها هم ممکن است خط مشى دنباله رو را داشته باشند.
سازمان هاى پیشرو از نظر پرداخت، انتظار دارند که از این طریق، هزینه هاى نیروى کار یک واحد تولیدى کاهش یابد، زیرا آنها به این نتیجه رسیده اند که قادرند افرادى را جذب کنند که از تخصص و تجربه بالایى برخوردارند.(همان منبع،۴۲۲)
به کارگیرى خط مشى نرخ متوسط براى سازمان هایى که احتیاج به تخصص ها و مهارت درحد متوسط دارند مناسب است؛ براى مثال در یک شرکت تولیدى که به تعداد زیادى کارگر خط مونتاژ نیاز دارد، کارگرى که توانایى آن خیلى بالاست، احتمالاً از آنهایى که داراى توانایى متوسط هستند فعال تر نمى باشد؛ بنابراین مى توان افرادى با توانایى متوسط و با نرخ معمول جذب نمود. نهایتاً بعضى سازمان ها هستند که در خط مشى هاى حقوق آنها، نرخى پایین تر از نرخ معمول است. زیرا ماهیت کار مانند کارهاى کشاورزى به نحوى است که به افراد توانمند احتیاج نمى باشد. البته این سازمان ها زیاد با انتقال و ترک خدمت در نیروى کار روبه رو مى شوند، چون سازمان هاى دیگر کارکنان با تجربه را به راحتى جذب مى کنند. (همان منبع،۴۲۲)
بنابراین اتخاذ هر کدام از خط مشى هاى فوق بر تعیین جبران خدمات مالى تأثیر مى گذارد. عامل مؤثر در تعیین خط مشى ها و تعیین سطوح پرداخت، ارزیابى سازمان از توانایى اش در پرداخت است. سازمان هایى که از نظر مالى موفقند اغلب از طرف کارکنان و اتحادیه ها براى پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است که آنها بیشتر از پرداخت متوسط بپردازند(نووه ؛ ۱۹۸۷ ،۴۲۲).
۲-۴-۳- ۳- شغل
مشاغلى که افراد به عهده دارند، مهم ترین عامل تعیین کننده میزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان ها براى ارزشى است که افراد در وظایف، مسؤولیت ها و مشارکت در دستیابى به اهداف و سایر عوامل مربوط به شغل ایجاد مى کنند. در واقع در این جا ارزش شغل مطرح مى شود. به همین دلیل، بسیارى سازمان ها به ارزشیابى مشاغل مى پردازند (نووه ؛ ۱۹۸۷ ،۴۱۹).
۲-۴-۳-۴- کارکنان سازمان
علاوه بر وضعیت بازار نیروى کار و خط مشى هاى سازمان و شغل، عامل دیگر خود کارکنان و ویژگى هاى مربوطه هستند که مى تواند در تعیین حقوق و تساوى فردى حقوق تأثیر بگذارند. در این مورد عواملى مدنظر مى باشد که عبارتند از:
الف) عملکرد فردى
عملکرد و بهره ورى فردى از مهم ترین عوامل در تعیین میزان جبران خدمات مى باشد. در صورت به کارگیرى آن، موجبات افزایش انگیزه کارکنان براى عملکرد بهتر، فراهم مى شود. اگر کارکنان احساس کنند که با افراد سازمان با وجود عملکردهاى متفاوت به یکسان برخورد مى شود، انگیزه عملکرد بهتر از بین مى رود، لذا لازم است که مدیریت سازمان براى افزایش عملکرد و افزایش انگیزه کارى به ارزیابى عملکرد کارکنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد. (حسن زاده؛۱۳۸۸، ۱۶۴)
ب) ارشدیت
طول زمانى که یک شخص با یک سازمان یا واحد یا شغل خاصى همکارى کرده است، به عنوان ارشدیت نام برده مى شود. افرادى که سابقه همکارى طولانى با سازمان دارند لازم است در افزایش پرداخت، مورد توجه قرار گیرند و سالانه مبلغى را براى تداوم همکارى آنان درنظرگرفت.(همان منبع:۱۶۵)
پ) تجربه
براى بسیارى مشاغل، تجربه واقعاً ضرورى است و در بسیارى موارد، مدیران بر اساس آن حقوق پرداخت مى کنند. بسیارى مشاغل هستند که متصدیان آن بیشتر از طریق تجربه، کارآزموده و متخصص مى شوند و بهره ورى بر اساس آن تغییر مى کند. در هنگام استخدام در بسیارى سازمان ها به تجربه مفید و مربوط متقاضیان توجه مى شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعیین مى شود. به عقیده بعضى مدیران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعى براى شغل مفید است و باید براى آن ارزش قائل شد.
ت) عضویت در سازمان
عضویت در سازمان در حقوق تأثیر مى گذارد، براى مثال یک کارمند در سطوح پایین سازمانى در برابر روزهاى تعطیل، بیمه ها و هزینه هاى آموزش با یک کارمند ارشد برابر مى باشد. برقرارى چنین سیستمى، باعث مى شود که کارکنان، همکارى و عضویت شان را با سازمان ادامه دهند. .(همان منبع:۱۶۵)
ث) استعداد
برخى سازمان ها در تعیین میزان حقوق به استعداد افراد هم توجه مى کنند. البته تا زمانى که از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بى فایده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد، به جذب متقاضیان توانمند و با استعداد منجر مى گردد. سازمان ها مى توانند در آینده از وجود آنها در پست هاى سرپرستى و مدیریتى استفاده نمایند. معمولاً سازمان ها از طریق آزمون ها و ارزشیابى هاى عملکرد به استعداد بالقوه کارکنان پى مى برند و به افزایش حقوق آنها مى پردازند.(حسن زاده؛۱۳۸۸، ۱۶۴).
شکل ۲–۶ عوامل تعیین کننده جبران خدمات
۲-۴-۳-۵- رویه های تعادل گرایی در خط مشی گذاری استراتژی جبران خدمات
الف- قابلیت رقابت خارجی
قابلیت رقابت خارجی به چگونگی موقعیت های یک کارفرما و پرداخت هایش نسبت به چگونگی پرداخت سایر رقبا مربوط می شود. سایر کارفرمایان چه میزان جبران خدمات پرداخت خواهند کرد؟ همه کارفرمایان تصمیمات خود را در مقایسه با قابلیت های رقابت خارجی اتخاذ می کنند ودر مرحله عمل نیز خط مشی های متفاوتی دارند. تعدادی از کارفرمایان ممکن است سطوح پرداخت شان را به امید جذب و بکارگیری بهترین متقاضیان نسبت به رقبایشان در سطح بالاتری قرار دهند. البته فرض می شود که یک شخص قادر به تشخیص وتعیین بهترین شکل بکارگیری کارکنان متقاضی است. سایر کارفرمایان ممکن است پرداخت پایه پایین تری داشته باشند، اما یک فرصت بزرگتری جهت اضافه کاری، عواید بهتر یا یک برنامه تشویقی بهتر نسبت به آنچه که سایر کارفرمایان عرضه می کنند، ارائه می نمایند، یا ممکن است پرداخت یا منافع عایدی در سطح پایین تری بوده ولی امنیت شغلی در سطح بالاتری قرار داشته باشد. (سیدجوادین،۱۳۷۸، ۳۹)

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

ب- ثبات داخلی
ثبات داخلی اغلب تعادل داخلی نامیده می شود که آن هم به مقایسه میان مشاغل یا سطح مهارت ها داخل یک سازمان اشاره دارد. رابطه پرداخت بر ثبات داخلی، نیازمندی ها،کار یک پردازش کننده لغت در مقایسه با نحوه عمل یک برنامه نویس وتجزیه وتحلیل گر سیستم چگونه سنجیده می شود. چگونه یک شغل مهارت یا تجربه بیشتری نسبت به شغل دیگر نیاز دارد؟ ثبات داخلی به عنوان یک عامل در تعیین نرخ های پرداخت هم برای کارکنان و هم برای آنان که کارهای غیر مشابه انجام می دهند، باید متعادل شود. درحقیقت تعیین تفاوت منصفانه در پرداخت به افرادی که کارهای متفاوتی انجام می دهند یک امر کلیدی درمدیریت جبران خدمات محسوب می گردد. (سیدجوادین،۱۳۷۸، ۴۰)
شکل ۲–۷ رویه های تعادل گرایی تعیین کننده جبران خدمات کارکنان

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *