محتوی فضا

 

اواخر دهۀ 1970 شمار جنبه های مشخص شدۀ مربوط به فضا رشد سریعی داشت و شامل جنبه هایی چون؛ ساختار، پاداش، خطرپذیری، صمیمیت، حمایت، معیارها، تعارض، هویّت، مردم سالاری، فردسالاری، نوآوری، روابط همتایان، همکاری، انسجام و چیزهای دیگر می شد. هر زمان پژوهشگری به این نتیجه برسد که مفهوم فضا برای فهم پدیدۀ جالبی مفید می باشد، جنبۀ جدیدی به تصوّر ما از فضا اضافه می شود (اشنایدر، 2000؛ به نقل از اُستروف و همکاران، 2003).

پژوهشگران سعی دارند تا ابعاد مختلف و یا تعریف مجموعه ای از ابعاد که تصوّر می رود بهترین بازنماییِ مهمترین جنبه های فضای سازمانی باشند، را توضیح بدهند (لیکرت[1]،1967؛ به نقل از اُستروف و همکاران، 2003؛ لیتوین و استرینگر[2]، 1968؛ به نقل از اُستروف و همکاران، 2003).

کویز و دکوتیز (1991) بیش از 80 سازۀ اشتقاقی[3] در پروژهش های قبلی را به هم مرتبط نمودند، و      به واسطۀ تحلیل های عاملی اکتشافی که بر روی آن ها انجام دادند، هشت بعد مختصر و مشخّص را معرّفی نمودند. این ابعاد عبارتند از: استقلال، انسجام (به هم پیوستگی)، اعتماد، حمایت، فشار، انصاف، قدردانی و نوآوری. هنگامی که فضای روانشناختی در سازمان های فروش و خدمات مصرف کننده مطرح گردد بُعد دیگری به نام انگیزۀ تسلط بر منابع به آن افزوده می گردد.

از آن جا که در پژوهش حاضر ابعاد استقلال، انسجام، حمایت، فشار، اعتماد، قدردانی، انصاف و نوآوری در کانون توجه ما می باشند، بر خود لازم می دانیم که هر یک از این ابعاد را به صورت مفصل شرح دهیم.

استقلال: استقلال یکی از اجزای عمدۀ تشکیل دهندۀ فضای روانشناختی است که در بسیاری از     سازمان ها مورد بحث می باشد. در مطالعاتی که در موقعیّت های سازمانی انجام گرفته است، مشخص گردیده است که کارکنان در محیطی که استقلال نداشته و از حمایت و اعتماد کافی مدیریت سازمان برخوردار نگردند، به مدیران شان کمتر اعتماد نموده اند (دسی و رایان[4]، 1987). به خاطر ماهیّت نقش مدیر و نوع فردی که چنین نقشی را احراز می کند، احتمالاً نیازهای مهم مدیران به واسطۀ دریافت استقلال بیشتر ارضاء می گردد. به علاوه، درک استقلال می تواند احساسات ایمنی را در افرادی که آن را دریافت کرده اند، افزایش دهد. افرادی که احساس امنیّت می نمایند، به احتمال بیشتری خودشان را در معرض خطرات مرتبط با اعتماد به افراد دیگر قرار می دهند.

انسجام: ابتدایی ترین طبقه بندی اجتماعی در سازمان ها در گروه های کاری اصلی (خود نیروهای کار) یا واحدهای سرپرستی سطح اوّل (مانند گروه دو نفره سرپرست- زیردست) می باشد. در نتیجه، الگوی رفتار گروهی منسجم ممکن است در سطح واحدهای ساده ای ایجاد گردد. الگوی انسجام و                   به هم پیوستگی می توانند به سایر موقعیّت ها تعمیم یابند. در مورد این فرضیه که انسجام نیروی کار با اعتماد کارکنان به مدیرانشان رابطۀ مثبتی دارد، چندین استدلال منطقی وجود دارد. به عنوان مثال؛           فشار زیادی برای رفتارکردن مطابق ارزش ها، انتظارات و هنجارهای گروه در گروه های منسجم نسبت به گروه های با انسجام کمتر وجود دارد (شاؤ[5]، 1981؛ به نقل از استروتن و همکاران، 1993). به علاوه، اعضای گروه های منسجم بیشتر خشنود می گردند و احساس تملک و دورنمای بیشتر و بهتری نسبت به اعضای گروه های ناپیوسته دارند (گروس[6]، 1954؛ به نقل از استروتن و همکاران[7]، 1993). حالات       خوش بینانه و خشنودی هم به نوبۀ خود با رفتارهای جامعه یار رابطۀ مثبتی دارند (جورج و بتهاسن[8]، 1990). نمونه ای از رفتارهای جامعه یار در محیط کار عبارتند از: همدلی، تمایل به پذیرش دیگران، خودافشایی و اعتماد (رُآرک و هیوسین[9]، 1989). البته، افرادی که به دیگران اعتماد می کنند رفتارهای   جامعه یار را انجام می دهند، بنابراین انسجام واحدهای کاری با اعتماد بین سرپرست- زیردست رابطۀ مثبتی دارد، زیرا انسجام تأثیر مساعد و مثبتی بر رفتارهای جامعه یار و حالات عاطفی دارد (استروتن و همکاران، 1993).

مطلب مرتبط :  

انصاف: وجود انصاف در سازمان یکی از عوامل زیر بنایی ایجاد انگیزه و عملکرد بالای کارکنان است. کارکنان انتظار دارند مدیران رفتار و خط مشی برابر و منصفانه ای با آنان داشته باشند. دادن فرصت مساوی برای ارتقا، پیشرفت، ارزشیابی و مانند آن از مؤلفه های عمده انصاف و برابری در محیط کار است (توماس[10]، 1990).

ادراکات انصاف مستلزم حضور دو نوع عدالت در موقعیّت های سازمانی است؛ عدالت رویه ای و عدالت توزیعی (کانووسکی و کراپانزونا[11]، 1991). عدالت رویه ای با اصل انصاف ارتباط دارد، که در بدست آوردن نتایج و تعیین تضادها نقش مهمی را ایفا می کند. و عدالت توزیعی، به صورت عینی به نتایج     (بازده ها) مربوط می شود. برای این که حضور انصاف در فضای روانشناختی تشخیص داده شود، این دو شکل عدالت باید در سازمان ها برای کارکنان به میزان یکسانی ارائه گردد. کارکنان قضاوت های شان از انصاف را در ارزیابی هایشان از میزان اعتمادی که به مدیرانشان دارند، دخالت می دهند.

نوآوری: کارکنان به واسطۀ نوآوری بیشتر فرصت های بیشتری برای بهبود رویه های کاری ثابت و عواطف مشخص پیامدهای عملکردی خودشان در موقغیّت های سازمانی فراهم می سازند (وزیری، لی و کریجر[12]، 1988).

در مطالعۀ فضای روانشناختی بیان می گردد که، کارکنان خلاق نسبت به کارکنان انطباقی[13] تعارض        معنی دار تری را تجربه می نمایند. محققان پیشنهاد نموده اند این تعارض به خاطر تلاش های آن ها در آغاز رفتارهای کاری خلّاق و پاسخ های شان به مسائلی که بارها در آن ناکام گشته اند، به وجود            می آید (آیساکسن و کافمن[14]، 1990). همچنین، این محققان خاطر نشان کرده اند، که تعارض کارکنان با محیط سازمان شان به این دلیل است که رفتارهای شغلی خلاقانه و مبتکرانه آنان نادیده گرفته می شود و پاسخ به مشکلات آنان، بیشتر اوقات بی نتیجه می ماند.

به اعتقاد ترز[15] (2000) نوآوری در سازمان هایی شکل می گیرد که 1) تمامی فرصت های لازم برای خلاقیت در اختیار کارکنان قرار دارد، 2) خطر پذیری تحت عنوان ابتکار و نوآوری کاملاً تشویق می شود، 3) اشتباهات به عنوان هزینه منصفانه یادگیری و نوآوری در نظر گرفته می شود، و 4) افراد مجاز به ابراز اندیشه ها، رویه ها، و راهبردهای جدید باشند. در واقع اجرای موارد بالا جوی در سازمان ایجاد می کند که علاوه بر فراهم آوردن زمینه برای رشد و خودشکوفایی، به ایجاد احساس ارزشمندی و عزت نفس در کارکنان منجر می شود. از این رو سازمان ها باید کارکنان خود را به منظور رشد مهارت های حل مسأله و تصمیم گیری آموزش دهند.

مطلب مرتبط :   سیمین، دخترش، ترمه، راضیه

حمایت: حمایت به میزان ادراک کارکنان از وجود تحمّل رفتار آن ها توسّط سرپرستان (از جمله کمک و مساعدت به اعضاء برای این که بدون ترس از مجازات، از خطاها و اشتباهات شان درس هایی را بیاموزند) اشاره دارد. اگر کارکنان این حمایت مدیریّتی را به صورت کاملاً مطلوب ادراک نمایند، احتمالاً از طریق حمایت از تکمیل تغییرات به سوی رابطه ای متقابل حرکت می کنند.

فشار: فشارهای ناشی از فرصت های شخصی محدود بر خودمختاری اثر می گذارند، هنگامی که فشارهای زیاد و افراطی تجربه شوند، کمتر احتمال دارد که افراد به رفتارهای شخصی خود دست بزنند، و احساس جبر جانشین احساس اختیار می شود. اگر کارکنان به صورت افراطی تحت فشار قرار گیرند، به خاطر انتظار کسب پیامدهایی برای سازمان شان، به احتمال بیشتر چنین حسی (احساس جبر) را تجربه      می کنند، حتی هنگامی که پیامدها به صورت پیگیری حمایت شوند. افرادی که در این چنین                 جوِّ روانشناختی کار می کنند به احتمال کمتری به سرپرستانشان اعتماد دارند (کویزو دکوتیز، 1991).

در مطالعه فضای روانشناختی، منظور از فشار همان فشار کاری، فشار روانی و یا استرس است که افراد با وجود این که در کار خود تلاش بسیاری می کنند، دوباره مورد نظارت و سرپرستی بیش از حد قرار            می گیرند (دیچارمز[16]، 1968)

قدردانی: ملاحظات قدردانی، پاداش هایی را در برمی گیرد که با آگاهی مدیران از موفقیّت کارکنان شان در سطحی از تلاش و کوشش ارتباط دارد. دریافت چنین قدردانی و تصدیق هایی احساس تعلّق، اطمینان و امنیّت کارکنان را افزایش می دهد، و بنابراین آن ها احساس قدردانی و احساس درونی خوبی دربارۀ خودشان پیدا می کنند. هر یک از این ادراکات به طور کلّی با احساسات و رفتارهای مثبت نسبت به دیگران در ارتباط می باشد. هم چنین ادارۀ صحیح توزیع قدردانی، فرصت هایی برای تقویّت ضمنی وابستگی متقابل بین مدیران و کارکنان فراهم می سازد. اداره و نظارت کارکردهای نظام های پاداش سازمانی برای محیط های همراه با اعتماد بهینه لازم و ضروری است (کویز و دکوتیز، 1991).

اعتماد: به میزان ادراک کارکنان از وجود آزادی لازم برای تعامل و ارتباط باز با اعضای سطوح بالای سازمان دربارۀ مسائل شخصی و یا مسائل حسّاس که انتظار می رود چنین ارتباطی واقعاً مجازاتی به دنبال نداشته باشد، اعتماد گویند (کویز و

  • 1